Содержание
Швецов, Вадим Аркадьевич
В Википедии есть статьи о других людях с такой фамилией, см. Швецов.
30 августа 1967 (52 года)
Череповец, СССР
предприниматель
Христенко Юлия Викторовна
Вадим Аркадьевич Швецов (род. 1967) — российский предприниматель, генеральный директор ПАО «Соллерс». С 2005 неоднократно попадал в списки самых богатых людей России. По состоянию на 2007 год был на 86-м месте в рейтинге Финанс-500. В 2007 году входил в список богатейших бизнесменов России по версии журнала Forbes с состоянием 780 млн долларов. Текущее финансовое состояние оценивается в 780 млрд российских рублей.
Биография
Родился 30 августа 1967 года в Череповце (Вологодская область).
В 1992 году окончил Московский институт стали и сплавов по специальности «Электропривод и автоматизация промышленных установок и технических комплексов». После окончания института был назначен начальником отдела по работе с молодежью Череповецкого металлургического комбината.
В 1993 — назначен коммерческим директором, а затем — генеральным директором компании «Северсталь-инвест».
С 1997 — директор по сбыту ОАО «Северсталь». На этом посту создал систему продаж ОАО «Северсталь» как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Отвечал за сбыт металла и продажу продукции, которую «Северсталь» получала по бартеру от своих потребителей.
С 1996 по 2000 год был депутатом Череповецкой городской думы.
В 2000 году, после того как «Северсталь» стала крупнейшим акционером УАЗа, Вадим Швецов стал председателем совета директоров компании.
С 2001 — первый заместитель генерального директора ОАО «Северсталь».
В 2001 году учился в Великобритании в бизнес-школе при университете Нортумбрия (Ньюкасл), где получил степень МВА.
С июля 2002 года Швецов стал председателем совета генеральных директоров Приволжского федерального округа, а с марта 2003 года по 2004 год работал в должности председателя совета «Объединения автопроизводителей России». В 2004 году стал главой этого объединения. Одной из инициатив Швецова было последовательное повышение ставки импортной пошлины с 25% до 50%.
С 2002 — генеральный директор ОАО «Северсталь-авто», имел доли в компаниях «Северстальтранс», «Свеза», «Челябинский цинковый завод».
В 2005 начато сотрудничество с южнокорейским производителем внедорожников SsangYong, итальянским концерном Fiat и японской компанией Isuzu. R 2008 году на заводах Швецова было собрано 14 300 автомобилей SsangYong, а продажи автомобилей Fiat (модели Albea и Ducato) в России выросли более чем в 10 раз.
В начале 2007 года глава металлургического концерна «Северсталь» Алексей Мордашов вышел из автомобильного бизнеса, продав 49,3 % акций ОАО «Северсталь-авто» генеральному директору компании Вадиму Швецову. До этого у Швецова уже было 8,7 % акций компании. ОАО «Северсталь-авто» было выкуплено у «Северстали» и преобразовалось в ПАО «Соллерс» — SOLLERS. Одновременно с этим Вадим Швецов вышел из всех предприятий связанных с металлургией.
В середине 2008 года Вадим Швецов женился на Юлии Христенко, дочери министра промышленности Виктора Христенко, курировавшего всю российскую автопромышленность.
В 2011 году было создано совместное предприятие Ford SOLLERS, которое отвечало за производство и реализацию обширной линейки автомобилей Ford в России.
С 2012 Швецов — генеральный директор Ульяновского автомобильного завода («Северсталь» была его крупнейшим акционером с 2000 года, а затем основным акционером стал SOLLERS). Во Владивостоке с 2012 года действует производство автомобилей Mazda CX5 и Mazda 6 в рамках СП Mazda — SOLLERS. В июне 2019 года Швецов избран на пост Председателя Совета директоров «СОЛЛЕРС».
По состоянию на 2017 год годовой оборот компании SOLLERS составлял 47,9 миллиарда рублей. Вадим Швецов — контролирующий акционер группы (около 58 %). В группу компаний SOLLERS входят:
- ООО «Ульяновский автомобильный завод»
- ОАО «Заволжский моторный завод»
- «Форд-Соллерс Набережные Челны»
- Производственный комплекс на Дальнем Востоке
Владеет английским языком. Увлекается пилотированием самолетов, гоночной ездой, в частности ездой на мотоцикле.
> Награды
- медаль ордена «За заслуги перед Отечеством» II степени
Ссылки
- Швецов Вадим Аркадьевич
- Швецов Вадим Аркадьевич
- Вадим Швецов: УАЗ-патриот
- Четыре плана Швецова
В июне группа «Соллерс», вынужденная адаптироваться к уходу своего ключевого партнера Ford из легкового сегмента в России, объявила о кадровых перестановках, объяснив их подготовкой к «глобальной трансформации бизнес-модели». В чем будет заключаться эта трансформация, как теперь строится работа с Ford и общих проблемах российского авторынка, “Ъ” рассказал глава совета директоров, основной акционер «Соллерс» Вадим Швецов.
— Вы заранее знали о планах Ford уйти с российского рынка или были поставлены перед фактом? Как в итоге удалось все-таки заключить специнвестконтракт (СПИК) с правительством?
— Объявление Ford для нас оказалось неожиданным, не буду этого скрывать.
Ford с 2014 года управлял развитием нашего совместного предприятия, поэтому его решение было большим сюрпризом. Стоило достаточно больших усилий убедить руководство автоконцерна все-таки изменить решение и остаться в РФ с наиболее конкурентоспособным и высоко локализованным продуктом Ford Transit: исходно предполагался полный уход.
Мы понимали, что, согласно политике регуляторов, на российском рынке смогут остаться и иметь господдержку — что критично для любого производителя в России — только высоко локализованные продукты. Продажи Ford Transit были успешными на фоне остальной линейки СП, но недостаточны по объемам для того, чтобы заняться его дальнейшей локализацией по новым требованиям. При этом с УАЗом он хорошо конфигурировался, особенно в части крупных элементов — как трансмиссия, моторы, что и было основным фокусом новой политики по локализации. С точки зрения свойств продукта они были одинаковы, и решения, которые применяются на Ford Transit очень нужны для нового УАЗа. Здесь возникает синергия между продуктами УАЗа и продуктами Ford, поэтому мы объединили инжиниринговые усилия для соответствия требованиям регулятора.
— Еще до заключения соглашения с правительством продукция УАЗа частично входила в другой СПИК — вашего СП с Isuzu, который теперь должен быть пересмотрен. Что будет с этим партнерством?
— Проект с Isuzu, который действительно начинался по времени раньше, нам тоже интересен. Но планы Isuzu по объемам достаточно маленькие: концерн не обладает амбициями крупного игрока, не планирует стать лидером или даже занять значимую долю на рынке. Они очень хороши в том, на чем фокусируются: на нише средних грузовиков, которая растет на фоне увеличения объемов интернет-торговли. Но в случае с Isuzu мы не говорим об объемах, которые могут как-то изменить существующий ландшафт. А вот Ford Transit может.
Поэтому было логично, с точки зрения бизнес-целей, нам прийти к конфигурации, что лучше, интереснее развивать синергию УАЗ с Ford. Взаимодействие УАЗ и Ford Transit лучше с точки зрения экономики, сервиса — это более успешное рыночное предложение. Transit достаточно премиальный бренд в сегменте LCV и среди иномарок занимает лидирующую долю, а УАЗ — бренд, работающий в лоукост-сегменте. Теперь клиент сможет получить комплексное предложение.
— Каковы ваши обязательства по СПИК?
— Достаточно жесткие. Государство, особенно в сегменте легких коммерческих автомобилей, выставило очень сложные, тяжело достижимые требования, которые описаны сейчас в 719-м постановлении правительства. Раньше все-таки промышленная сборка больше была ориентирована на локализацию интерьера, экстерьера автомобиля, сейчас акцент на ключевые технологии: на шасси, на элементы шасси — использование локальных двигателей, трансмиссий, подвески можно долго продолжать. Поэтому объем производств критичен с точки зрения окупаемости инвестиций. Мы в итоге получили кооперацию между двумя-тремя брендами, и, например, трансмиссия и двигатель в наших будущих продуктах для Isuzu, Ford, УАЗ будут одинаковы.
— Какие еще операции будут локализованы?
— Продукты, которые мы сейчас в рамках СПИК производим, уже высоко локализованы: и Ford, и УАЗ. Transit локализован на 60%, потому как выполнены все требования так называемой второй промсборки. Дальше вопрос исполнения новых требований, которые заложены 719-м постановлением.
— Сколько баллов вы набираете по новой системе подсчета локализации в рамках СПИК?
—В соответствии с нашими обязательствами мы наберем 5,5 тыс. баллов, это самая высокая на сегодня планка для доступа к программам господдержки, а именно к госзакупкам. Очевидно, что у нас продукты ориентированные, в том числе на госклиентов, поэтому мы в перечне операций ориентируемся на то, чтобы к 2025 году должны набрать это количество баллов.
Уже понятно, что государство очень жестко будет регулировать вопросы, связанные с доступом к преференциям. С учетом того что у нас все равно государство влияет на спрос, только компании, которые выпускают совсем премиальные продукты, наверное, могут нейтрально относиться к этим баллам.
— Почему стратегия нового совместного бизнеса будет более успешной, чем судьба предыдущего СП?
— Стратегия СП в части Ford Transit и была успешной: это бренд номер один среди иностранных аналогов с точки зрения доли, с большим отрывом от конкурентов. Мы стартуем с этим продуктом не потому, что у нас есть какие-то мечты,— мы уже лидеры. На сегодняшний день просто нужно это лидерство закрепить за счет коллаборации с УАЗом и за счет увеличения спроса, в том числе через развитие цифровых решений.
— После Красноярского форума на рынке заговорили о смене вашей риторики: вы больше не высказываетесь вместе с другими традиционно российскими концернами о необходимости ужесточать требования для иностранных производителей, а делаете упор на необходимость развития информационных технологий для автопрома, в том числе телематики. С чем связаны такие перемены?
— Давайте начнем издалека. Прежде всего меняется модель потребления: автомобиль превращается из эмоционального в какой-то очень конкретный рациональный продукт. Мы это чувствуем по текущим продажам, по текущему кризису: сегодня рынок демонстрирует большую волатильность, и мы уже видим, что по итогам этого года продажи уйдут в минус до 3%. Дело даже не в том, что там мало или много господдержки,— дело в фундаментальных изменениях. Поэтому мы предполагаем, что в принципе нужно менять бизнес-модель и она должна строиться не на традиционных продажах автомобилей, а на продаже сервиса.
— Что именно в этом направлении планируется делать?
— Для нас важно не просто создавать сервис вроде стандартного контракта жизненного цикла, по которому автомобиль продается с запасными частями, ремонтом и возможностью сдать его в trade-in. Этого уже недостаточно для клиентов. Трансформация потребления будет означать, что нынешние клиенты полностью откажутся от владения: они будут покупать эмоцию только в те моменты, когда действительно ее захотят, а в большинстве случаев — все-таки очень рациональное решение задачи по перемещению из точки А в точку Б.
Москва в этом смысле самый удачный пример: здесь мы можем видеть, как новая транспортная мобильность стала частью повседневного обихода. Можно этого не замечать или просто начинать жить в этой парадигме. Мы просто осознали, что нет никакого смысла тратить силы на соперничество или конкурентную борьбу, нам самим нужно стараться выйти на другой уровень, следовать за желаниями потребителей и расширять ценностное предложение для них.
— Когда мы сможем увидеть подключенный УАЗ?
— Чтобы автомобиль был элементом экосистемы, он должен научиться генерировать информацию и принимать информацию. Для этого нужна так называемая телематическая платформа, которая позволяет «подключить» автомобиль и получать необходимые данные. Это критически важно для новых процессов по управлению парком, потому что если автомобиль не подключен, то в принципе им невозможно управлять извне.
Чуть меньше года назад мы начали создавать команду специалистов для разработки собственной телематической платформы. Она позволит осуществлять подключение автомобиля, а спектр передаваемых данных и сервисов на основе них будет варьироваться в зависимости от требований клиента. Скажем, для частной эксплуатации по модели каршеринга — это одни сервисы, для бизнеса — другие. Мы прекрасно понимаем, что, например, основная проблема на рынке коммерческих перевозок сегодня — это автономность каждого звена цепочки: есть водитель, есть груз, есть транспортное средство. Современные флит-менеджмент системы и телематические продукты позволяют соединять все эти элементы в единый полностью управляемый процесс, который будет гарантировать определенную экономику перевозки. Что касается физлиц, то там должны быть какие-то другие интересные вещи — вроде дистанционного запуска двигателя или возможности меняться автомобилями.
Осенью мы планируем представить результаты этой работы в автомобилях УАЗ. В целом же мы сегодня хотим продавать не конкретный УАЗ, Ford, Isuzu, а комплексное эксплуатационное решение с уже различными сервисами и платформой управления, которое позволит бизнесмену или индивидуальному предпринимателю взять любой нужный тебе продукт в пользование и получить ту экономику результата, которая необходима.
— Что лежит в основе вашей системы? Это российские разработки и технологии?
— Да, мы привлекли собственные команды программистов, которые разработали софт и алгоритмы. И нам здесь чуть проще: мы из индустрии и имеем прямой контакт со многими клиентами, понимая, чего они хотят. Электронные компоненты, которые позволяют системе работать, это в основном уже существующие решения, которые есть в каждом автомобиле: например, мы используем коммерческий профиль и расширяем функционал системы ЭРА-ГЛОНАСС. Есть и дополнительные устройства, которые разрабатываем мы.
Если говорить о том, какие микросхемы там установлены, то они очевидно из Тайваня и Китая. Но если будут появляться российские аналоги, мы с удовольствием воспользуемся.
— Реализация проекта призвана помочь и вашему логистическому бизнесу?
— Ключевое направление стратегии Lorus — цифровой экспедитор. И он, конечно, также будет использовать в своей деятельности IT-сервисы, которые сейчас разрабатываются в рамках группы. Есть также направление «Лорус-Автотранс», это, по сути, цифровой транспортный оператор, который сам выступает как владелец автопарка,— и здесь синергий с новыми разработками «Соллерс» еще больше.
— В ноябре вы вместе с совладельцами Globaltrans Константином Николаевым, Никитой Мишиным и Сергеем Мальцевым зарегистрировали «Новую логистическую компанию». У вас есть Lorus, зачем еще одна структура?
— Lorus в принципе занимается 4pl-логистикой, и у этой компании достаточно много подразделений. Есть подразделение, которое занимается, например, мультимодальными перевозками, потому что в рамках его стратегии есть контейнерный терминал на Дальнем Востоке. Мы выступаем элементом цепочки поставок из Дальнего Востока или через Дальний Восток в центральную часть России.
Но чтобы решить вопросы комплексного сервиса для конечных клиентов, нужно иметь синергию между терминалом и железнодорожным оператором, который является основой логистической компании. По сути, это возможность выстраивать модульные решения для конечных потребителей, которые позволят делать услугу быстро за счет более эффективного планирования. Эта комбинация между контейнерным терминалом и «Новой логистической компанией» дает возможность выходить на рынок с новыми сервисами для конечных клиентов.
— По нашим данным, были планы приобрести на рынке или взять в лизинг 700 фитинговых платформ, осуществлены ли они?
— Нет, у нас уже приличное количество платформ и достаточно приличная программа по дальнейшему развитию «Новой логистической», поэтому в принципе здесь у нас все идет согласно общему бизнес-плану.
— Как вы взаимодействуете с другими учредителями?
— В данном случае я являюсь инвестором в этот бизнес, и там есть партнеры, соответственно, есть стратегия развития «Новой логистической компании» как железнодорожного оператора. Компания работает со всеми участниками рынка, не только с нашим терминалом. Бизнес, связанный с нашим терминалом, составляет небольшой процент в общем объеме. Основное развитие с логистической точки мы собираемся дать рынку, выпускать лучшие сервисы и лучшие условия сервисов. Мы занимаемся этим совместно со всеми остальными инвесторами.
— В мае вы отошли от оперативного управления Ульяновским автозаводом, а затем и группой «Соллерс». В 2012 году на примере УАЗа вы говорили, что процесс управления перестанет быть интересен вам, как только компания исчерпает ресурс в создании альянсов. Этот момент наступил?
— Ресурс создания альянсов бесконечен, не это было главной причиной. Я ушел на более стратегический уровень. Компания нуждается в такой всеобъемлющей инновационной трансформации, потому что новые технологии и продукты требуют абсолютно нового подхода, и здесь структурами и бизнес-процессами традиционных корпораций добиться успеха невозможно. Поэтому, если есть цели, а у нас такие цели есть, по сути, создать сервис по новой транспортной мобильности, трансформацией необходимо заниматься мне самому, но все-таки на другом уровне. Я решил, что это правильно делать на уровне совета директоров. В формате операционной деятельности добиться результата, на мой взгляд, невозможно.
Поэтому я и поднялся над текущими задачами и расширил горизонты за счет того, что мы стали работать со стартапами, с венчурными фондами, ориентируемся на создание партнерских различных бизнесов и организаций, и это все требует другого подхода и с точки зрения стратегии корпорации. Конечно, мне помогает еще и то, что, если смотреть в целом на совокупность бизнесов, в которых я участвую, появились уже другие модели: есть достижения в логистическом бизнесе, есть развивающаяся IT-компания, и все это позволяет нам пересмотреть традиционные бизнес-процессы и в группе «Соллерс».
— В 2020 году УАЗ выпустит давно ожидавшийся автомобиль на новой платформе. Вы называли его «Русский Прадо» и говорили, что машина будет на платформе класса Toyota Land Cruiser Prado стоимостью около 1,5 млн руб. Что в этом автомобиле от Land Cruiser Prado?
— Если говорить про аналогии, то нам, конечно, хотелось сделать этот автомобиль на новой платформе очень надежным, а надежность бренда Toyota легендарна. Мы все-таки не хотим делать сложный автомобиль с какими-то хай-тек-решениями.
Большой сектор наших потребителей, в том числе и те, кому нужен сервис, лежит в плоскости того, что надежность, функциональность автомобиля, его размер, становятся наиболее важными потребительскими свойствами.
Это будет не только внедорожник на новой платформе, но и автомобили для сектора B2B — кузов пикапа или кузов грузовичка, нескольких модификаций. Мы уверены, что многие потребители иностранных машин готовы будут рассматривать российские автомобили, которые также отвечают текущему моменту по качеству, свойствам, цене.
Главная проблема УАЗа сегодня именно в том, что он не совсем отвечает сложившимся на рынке требованиям.
Мы должны новым продуктом все эти запросы реализовать.
— Что у вас сегодня с экспортом и есть ли планы расширения поставок? Может быть, за счет Ford Transit?
— Ульяновский автозавод активно развивает экспорт в дальнее зарубежье, самое растущее направление — Южная Америка. Туда активно идут поставки, но с точки зрения размера рынка объемы достаточно скромные. Нам тяжело выйти на большие объемы как нишевому игроку. Я думаю, что с новым продуктом шансов будет намного больше.
Что касается Ford, у них очень простой подход: хочешь экспортировать — продемонстрируй производительность, снизь уровень затрат. Глобально автомобили везде одинаковые и высокого качества, поэтому есть конкуренция между заводами. Сейчас, например, глобальное лидерство у Китая и Индии, которые демонстрируют успехи по снижению издержек и позволяют глобальному Ford больше заработать.
По сути, все зависит от локализации, потому что чем выше доля импортных комплектующих, тем сложнее конкурировать. Но главный фактор, сдерживающий экспорт из России,— малое число торговых соглашений, которые позволяют выходить на другие рынки без пошлин. То есть твои издержки должны быть столь хороши, чтобы перекрывать входную пошлину на иностранных рынках, это вызов для автопрома и одновременно стоп-фактор.
Поэтому пока нам достаются только открытые с точки зрения тарифной защиты рынки, где в основном не очень большое потребление. Здесь гораздо более интересный и перспективный путь развития — экспорт компонентов.
— У вас уже есть такой опыт?
— Да. Во-первых, Ford экспортирует достаточно большое количество изделий, в том числе из металла, на свои сборочные предприятия в Европе. Кроме того, мы начали очень серьезный проект с Mazda: производим двигатели на Дальнем Востоке и встроились в глобальные цепочки поставок концерна.
По готовому продукту действует много заградительных мер, по компонентам их меньше или вообще нет. Поэтому проникновение в экспорт через компоненты или через машинокомплекты для сборки — более простой, на наш взгляд, подход. Каждый большой рынок старается защититься и создать локальное производство у себя. Если рынок маленький, то высока конкуренция и очень небольшие объемы продаж.
— Вы подали заявку на корпоративную программу повышения конкурентоспособности (КППК)? Как вы оцениваете инструмент в части льготных кредитов под экспортные проекты?
— Подали от «Мазды-Соллерс» и от УАЗа. Сам инструмент интересный, но мы стараемся предложить правительству донастроить его для автопрома. Нам очень важна помощь в логистике, потому что страна большая, рынки далеко. Обоснованность помощи здесь очевидна. Также может быть предусмотрена поддержка технологий, НИОКР и омологации, что также необходимо для конкурентоспособности на внешних рынках.
Мы также надеемся, что ставка по льготным кредитам под экспортные проекты для тех индустрий, которые выпускают высокотехнологичную продукцию, все-таки будет ниже. Предложения по снижению ставки в 4,5%, которое сегодня есть в КППК, для нашей отрасли недостаточно. Мы бы хотели, чтобы оно было более ощутимым, и предлагаем применить тот же самый подход, что был когда-то у автопрома по инвестиционным кредитам, когда 90% ключевой ставки субсидируется.
— Как вы оцениваете перспективы российского авторынка?
— У российского рынка есть общесистемная проблема, которая, на мой взгляд, будет негативно влиять на его развитие. Это замедление роста реально располагаемых доходов. Пока здесь что-то не произойдет, рынок останется волатильным и роль регулятора будет очень большой. Очевидно, что вся индустрия будет обращаться за помощью в виде мер поддержки спроса, которые позволяют, условно говоря, каким-то образом повлиять на мотивацию человека покупать автомобиль.
Если вы посмотрите на динамику стоимости автомобилей, то здесь рост с учетом не только индустриальной инфляции, но и валютной. Весь автопром также очень сильно зависит от курсов валют, слабый рубль для отрасли — очень сложная экономическая задача. И локализация вопрос до конца не закрывает, потому что достаточно много технологий, лицензий и каких-то электронных компонентов, которые мы вынуждены из-за объемов рынка все равно импортировать. Это актуально и для российских, и для иностранных концернов на нашем рынке.
Сейчас продажи ушли в минус, и спасибо большое правительству, Минпромторгу, что оперативно отреагировали на статистику и перезапустили программу льготного автокредитования и льготного лизинга. Конечно, это повлияет положительно на динамику на рынке, и мы ожидаем некоторой стабилизации.
В коммерческом сегменте проблему составляет высокая стоимость денег: ставку по лизингу меньше 15% не найдешь, кредиты тоже достаточно дорогие. Также у нас очень слабое по сравнению с другими рынками выбытие старого парка: нет стимулов, которые заставляют владельца менять автомобиль. Даже с учетом trade-in стоимость нового автомобиля для многих очень существенна, и они отказываются от покупки.
И, конечно же, доходность — неважно у российских или иностранных производителей — низкая, потому что созданы высокие мощности. Я не думаю, что в ближайшем будущем ситуацию позволит изменить экспорт, потому что многие внешние рынки закрыты. Нам сейчас нужно работать в условиях сверхмощностей и экспортировать на очень маленькие, открытые рынки — мы там работаем, но этот тяжелый хлеб. Так что с автомобильным производством в России сейчас очень сложная комплексная проблема.
— Но вы сейчас планируете развивать новое СП с Ford именно в сегменте коммерческого транспорта, который еще быстрее реагирует на ситуацию в экономике.
— Вы правильно подметили, что рынок коммерческого транспорта сильно зависит от инвестиционной активности. Если действовать по старой парадигме, просто продавая, то для бизнеса это будет тяжело. CAPEX для всех все тяжелее и тяжелее поднимать, не только для малого и среднего бизнеса, но и для крупного бизнеса. Даже он сидит в окопе и особо старается не начинать обновление парка, притом что средний возраст машин — 10–12 лет. Для сравнения: за границей, если средний возраст коммерческого автомобиля достигает пяти лет, владеть им считается неэффективным. И это действительно так.
Если заработают механизмы, о которых мы говорили ранее, владение автомобилем в принципе будет не нужно, затраты будут идти с текущего потока только за сам транспортный сервис, что несет меньшую нагрузку. В принципе, это та бизнес-модель, которая позволит поддержать спрос в коммерческом сегменте. Если говорить про спрос со стороны государства, то они нам, конечно, помогут держаться на плаву, но фундаментально не смогут вывести из пике.
— Опасаетесь новой волны санкций?
— Опасаться или не опасаться — это философский вопрос. Очевидно, что все это нехорошо. Влияние, конечно, окажет, но чего гадать. Есть текущие задачи, клиенты, у них совершенно конкретные проблемы. Нужно думать о работе и работать, предлагая клиентам что-то новое, актуальное и интересное. Мне кажется в этом больше пользы, чем в беспокойстве о каких-то глобальных поворотах событий.
Личное дело
Родился 30 августа 1967 года в Череповце. Окончил Московский институт стали и сплавов по специальности «Электропривод и автоматизация промышленных установок и технических комплексов» (1992), получил степень МВА в бизнес-школе Нортумбрийского университета в Великобритании (2001). Начал карьеру на Череповецком металлургическом комбинате как начальник отдела по работе с молодежью. В 1993 году стал коммерческим директором, а затем — генеральным директором ЗАО «Северсталь-Инвест», в 1997 году — директором по сбыту ОАО «Северсталь». С 1996 по 2000 год являлся депутатом гордумы Череповца. В 2002 году был назначен на пост первого заместителя гендиректора «Северсталь-групп» и генерального директора ОАО «Северсталь-Авто» (в 2008 году компания переименована в «Соллерс»). В 2012–2019 годах — генеральный директор ООО УАЗ. В июне 2019 года избран на пост председателя совета директоров ПАО «Соллерс». Награжден медалью ордена «За заслуги перед Отечеством» II степени.
ПАО «Соллерс»
Company profile
Основано в 2002 году, до 2008 года носило название «Северсталь-Авто». Занимается производством и распространением автомобилей и двигателей. В группу «Соллерс» входят ООО «Ульяновский автомобильный завод», ОАО «Заволжский моторный завод», ООО «Соллерс—Дальний Восток». С 2011 года действует совместное предприятие Ford Sollers, с 2012 года — Mazda Sollers. Основным акционером компании является Вадим Швецов. В 2007 году он выкупил у собственника «Северстали» Алексея Мордашова 49,35% «Северсталь-Авто», в настоящее время господину Швецову принадлежит 68,9% акций «Соллерс» через ООО «Эрфикс», остальные акции находятся в свободном обращении. Генеральный директор компании — Николай Соболев. Председатель совета директоров — Вадим Швецов. Штаб-квартира компании находится в Москве. Выручка в 2018 году — 39,5 млрд руб., чистая прибыль — 46 млн руб. Продажи за 2018 год — 41,4 тыс. автомобилей.
Интервью взяла Ольга Никитина
УАЗ: патриот нашего времени
Когда осенью 2012-го Вадим Швецов стал генеральным директором УАЗа, пошли слухи: «Готовит завод к продаже». Спустя год УАЗ представляет модернизированный «Патриот», обновляет производство и готовит новые проекты. Авторы провели рабочий день вместе с главой и владельцем завода.
8:30–8:45 ЗА РУЛЕМ
У подъезда ульяновской гостиницы стоят два новеньких «патриота». Примеряем фирменные серо-синие халаты и получаем краткие инструкции заводчан: «Сейчас едем на производство, вы в первой машине, с Вадимом Аркадьевичем; потом учебный центр, совещание, обед, официальная презентация машин 2014-го модельного года». Из подъезда быстрым шагом выходит Швецов, молниеносное приветствие, и вот он уже везет нас на завод. Какая приемистость!
— Вы уже наверняка заметили: вот главное отличие машины 2014-го модельного года — селектор раздаточной коробки вместо рычага. Недавно мы изменили панель приборов, вдобавок теперь у нас цельная обивка потолка… Но об этом еще поговорим сегодня.
— Быть за рулем «Патриота» для вас обычное дело?
— Регулярно совершаю пробные поездки. Когда-то брал «Патриот» на полгода, чтобы досконально изучить. Помню, соседи удивлялись — я тогда жилье на Рублевке снимал. И объезжал пробки по целине, там раньше можно было.
9:00–9:30 ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ОПЕРАТИВКА
Вдоль двух сборочных конвейеров проходим в ЦУП, центр управления производством. Накануне вечером прошел сильнейший ливень, даже МЧС подключали, поэтому первый вопрос Швецова — об ущербе и выводах. Первого не случилось, вторые подтверждают верность принятых ранее решений о модернизации производства, включая столь прозаическую его часть, как ливневая канализация. На большом экране информация о выпущенных автомобилях, выполнении плана; здесь же можно отследить положение каждого кузова, каждой будущей машины. Выслушав доклады заводского начальства, Швецов поясняет:
— Всю эту систему в скором будущем интегрируем в дилерский портал, чтобы клиент мог посмотреть: мой автомобиль сварили, покрасили, отправили на сборку. Сейчас этот процесс никак не визуализирован, но мы хотим развесить по заводу веб-камеры. Стоят они по паре долларов… УАЗ ругают за отсталость — нам важно сделать предприятие транспарентным, чтобы клиент понимал: здесь многое делается для качества. И видел это онлайн.
— Заказать конкретную машину у дилера я могу уже сейчас?
— Да. Правда, дилер сейчас не в состоянии сказать, когда именно будет выполнен заказ. Но в ближайшие четыре месяца он сможет это сделать.
10:00–11:00 АУДИТ КАЧЕСТВА
В конце сборочного цеха на смотровых ямах стоят два автомобиля, вокруг уже собрались серо-синие халаты. Аудитор начинает доклад: «Пикап набрал 80 баллов, критический 20-балльный дефект один — пережат патрубок радиатора…» Специалисты следом за ним обходят машину, заглядывают в салон, фиксируют недочеты: короток уплотнитель, не закреплена накладка борта, вмятинка на двери, грязь в салоне.
— Такой осмотр мы проводим дважды в день, — говорит Генеральный. — Весь менеджмент завода собирается здесь. В 10:00 — аудит, в 15:00 — доклад о том, как исправляли дефекты. Рутина, казалось бы, но она очень важна. Видите дефекты: неприлегание, царапины, дребезжание и так далее? По ним и оценивает качество потребитель. Все недочеты административно преодолимые, только жесткий контроль позволяет их искоренить. Результаты за полгода неплохие: начинали с суммы 300 баллов, сейчас в среднем 115.
— Руководство собирается каждый день, а у вас как часто получается?
— Прилетаю практически каждую неделю на пару дней, в остальное время общаюсь в ходе видеоконференций. Я приступил к обязанностям год назад, запустил довольно много проектов. Меня хорошо натренировали иностранцы, взгляд не привязан к одному УАЗу, поэтому я сразу стал внедрять те системы, которые приняты в мировом автопроме, невзирая на местные особенности.
— Когда виновник дефекта найден, как с ним поступают?
— Оператор должен понимать, что именно он гарант качества. Или хороший автомобиль, или никакой. И тут очень важно, чтобы человек не скрывал ошибку. Если признался: «Я совершил ошибку», мы за это не наказываем — наоборот, приветствуем. Наша обязанность — ему помочь, технологично обучить его той или иной операции на специальных приспособлениях в спокойное нерабочее время.
— То есть, если работник допустит брак, его направят на обучение. Похоже на гимназическое, школярское наказание — оставить на три часа после уроков…
— Вы правы, действительно школярская вещь: ошибся — остаешься.
— Но без ущерба в денежной части?
— Конечно. Право на ошибку мы должны дать, иначе оператор начнет слишком осторожничать, потеряет темп, будет путаться.
Тем временем аудит закончен, начальник цеха сборки рассказывает, что для устранения вчерашнего дефекта — «не закреплен расширительный бачок с одной стороны» — проведена работа. На посту сборки размещена визуализация. (Действительно, мы на конвейере видели фотографии «как правильно» и «как неправильно».) А оператор направлен на обучение.
— В нерабочее время, — уточняет Швецов.
Это как раз следующий пункт нашей программы — учебный центр, а потом и работа на конвейере. Идем переодеваться в спецовки.
11:00–13:00 СВОИМИ СИЛАМИ
Правой рукой ищем в коробочке гайку M6 и наживляем ее на пару оборотов на соответствующую шпильку. Одновременно (!) левой рукой подбираем М10 и накручиваем на соседний болт. В перчатках. На время. Да, и еще резьба может оказаться мелкой.
Рядом так же старается Швецов и коллеги из высшего менеджмента УАЗа. Генеральный директор вовсе не работает на камеру, а выполняет свою же программу: всё руководство завода должно пройти через конвейер, освоить рабочие операции.
Потренировавшись на разных стендах (на них отрабатывается установка хомутов, работа с гайковертом и прочие подобранные технологами типовые действия), отправляемся на конвейер. Забавно, что мне досталось монтировать рулевой механизм: ровно с такой же операции много лет назад начинал карьеру на ЗИЛе. По соседству Швецов устанавливает детали топливной системы, с другой стороны работает директор НТЦ Евгений Галкин.
Малость взопревшие, собираемся вместе минут через сорок. У рабочих короткий перерыв, у нас впереди совещание. По дороге делимся друг с другом: «Хотел бы я тому конструктору предложить гаечку закручивать, двумя-то пальцами!», «Я пару раз конвейер остановил», «Машины собранные куда пойдут — на отбраковку или аукцион устроим?». Последнее — шутка.
А вообще любопытно. Такая стажировка призвана обучить человека, приспособить его к конвейеру. С высоким начальством ситуация отчасти обратная: в их власти при необходимости приспособить технологию к человеку. Например, я уверен, что вскоре пара-тройка хомутов и гаек будут перенесены. И беруши на конвейер выделят нормальные, а не из кусочков марли. В общем, небесполезное и непоказушное время препровождение — поработать на сборке машин в компании с Генеральным.
13:00–14:00 СОВЕЩАНИЕ
Тема — модернизация производственной площадки УАЗа и развитие продуктового семейства «Патриот». Ульяновский завод прирастал площадями постепенно, по мере ввода конкретных производств, и сегодня раскинулся на 320 га — это факт. Столько не нужно — таков вывод. Сейчас проектируется будущий завод на 100 тысяч автомобилей: в конце следующего года войдет в строй эффективное, без излишеств, предприятие на вдвое меньшей площади.
Швецов слушает доклады, большей частью молчит, но по коротким вопросам и репликам видно, сколь хорошо он изучил производство. Например, высказанная им идея красить пикап в сборе с грузовой платформой позволит немного расшить узкое место окрасочного комплекса и при необходимости выйти на более высокий темп сборки.
О будущем завода мы еще поговорим с Вадимом Аркадьевичем чуть позже, а сейчас слово берет Галкин, чтобы рассказать о будущем «Патриота». Доклад тем более важен, что всего через пару часов нынешний этап модернизации, «Патриот» 2014-го модельного года, представят журналистам. Так что для Швецова это еще и своеобразный прогон. Глава НТЦ говорит о машинах и 2015-го, и 2016 года — некоторые подробности найдете в подписях к фото, других придется подождать: еще не вся информация открыта.
14:00–15:00 РАЗГОВОР О БУДУЩЕМ
— Вадим Аркадьевич, только что вы провели совещание по перспективам УАЗа как завода и как автомобиля. Начнем с производства — каким оно будет?
— Наша стратегия — сборочный завод для различных марок. Мы предложим рынку промышленную сборку по технологии CKD (от сварки до конечного продукта. — Ред.). Причем будем работать в своей нише. Рамных машин становится все меньше, но все же они есть у многих производителей — пикапы, SUV… Фирмы не нацелены их самостоятельно локализовывать: объемы не те. А вот мы могли бы такую услугу предложить. Кстати, есть предприятия-аналоги — «Магна-Штайр», например.
— Но при этом марка УАЗ остается?
— Да, сборочный завод будет предоставлять услуги как УАЗу, так и другим компаниям. Собственно УАЗ займется дистрибуцией марки и инжинирингом. Мы рассчитываем выпускать ежегодно 75–80 тысяч УАЗов. Плюс сборка моделей наших партнеров.
— Кто же ими станет?
— Скорее всего, мы объявим об этом на старте проекта в конце года.
— От каких моделей планируете отказаться в ближайшее время?
— Препятствием для старых моделей станут нормы Евро-5. Выпуск «Хантера» постепенно снижается, после 2015-го производить его будет экономически нецелесообразно. У «буханки» жизненный цикл немножко длиннее благодаря ее незаменимости и таким качествам, как проходимость и неприхотливость. По 30 тысяч машин продаем, даже кризис не повлиял. У нас есть подразделение «УАЗ-Спецавтомобили», — продукты, достигшие конечной стадии жизненного цикла, будем переносить туда, освобождая конвейер. Но клиентам предложим и лучшие, современные решения. Грузовичок «Карго» — полноценная замена модели 3303.
— Только собственно «буханке» не находится замены…
— Американцы достаточно успешно применяют надстройку: на грузовую платформу устанавливают тот или иной модуль. У нас уже есть подобное решение — на платформу «Карго» ставим модуль «скорая помощь». Что касается совсем нового микроавтобуса, его цена по всем расчетам уверенно выйдет за миллион. Семейство «Патриот», включая пикап, «Карго» с надстройками и собственно SUV, — вот основа нашей работы до конца 2015 года.
— А дальше?
— Дальше нужна некая переходная модель. Совсем новый, совсем другой автомобиль марки УАЗ будет восприниматься достаточно сложно. Поэтому нужен мост к нему: возьмем существующий продукт наших партнеров — вседорожник с независимой подвеской, автоматом, гаммой моторов бензин-дизель, сделаем глубокий фейслифтинг и запустим под брендом УАЗ объемом 13–15 тысяч.
— Параллельно с «Патриотом»?
— Да. У текущего «Патриота» жизнь впереди еще длинная, поскольку он занимает свою четкую нишу, а впоследствии станет заменой «Хантеру». Недорогой, неприхотливый вездеход. Его мы уверенно доведем до 2020 года, при этом кастомизируем. То есть будем предлагать не просто стандартный продукт, но автомобиль в том виде, в той комплектации, которая непосредственно нужна клиенту.
— Переходный продукт приведет к…
— …к новому семейству бренда УАЗ, к собственному продукту. Понятно, что у него уже не будет рамы, зависимой подвески… Мы сделаем совершенно новую платформу D-класса, на которой можно строить и вседорожник, и минивэн, и пикап, и — почему нет? — легковой автомобиль. Это перспектива за 2018 год.
— Ваши конструкторы могут быть спокойны, что их не разгонят?
— Они сейчас загружены по полной программе, ведь обновления «Патриота» расписаны на каждый год. Уже в следующем, 2014-м, должны догнать «Ховер» и «Дастер» по опциям. Двигатель ЗМЗ хорош, но надо поработать над снижением расхода горючего. В дальнейшем будет 2-литровый мотор — с лучшими тяговыми и экономическими показателями…
— Совсем новый двигатель? Или развитие 406-го?
— Конечно, архитектуру мы сохраняем, но делаем большой шаг вперед. Блок остается чугунный, головка новая. Сцепление, понятно, никогда больше сами делать не будем — наелись… В общем, «телега» у нас абсолютно современная. Надо совершенствовать дизайн — уже в следующем году экстерьер изменится, проведем глубокий фейслифтинг.
— Может, пусть тогда «Патриот» и существует себе? Есть же старожилы вроде «Дефендера» и «Гелендевагена»…
— А никто и не собирается отказываться от «Патриота», просто его одного мало. У нас сейчас «Патриот», потом будет «Патриот» и переходная модель, потом «Патриот» и новая модель. Такая комбинация мне нужна, чтобы поднять бренд.
15:00–15:30 НАД УАЗОМ
Пора присоединяться к коллегам-журналистам, чтобы еще раз пройти вдоль конвейера, теперь уже гостями, побывать на окраске и вновь встретиться с Вадимом Швецовым на официальной презентации «Патриота»-2014. Но перед этим успеваю задать несколько вопросов буквально в лифте.
— Вадим Аркадьевич, вы сегодня и директор, и совладелец предприятия — через компанию «Соллерс». Одно другому не мешает?
— В «Соллерсе» выстроена стратегия всех составных частей холдинга, и только Ульяновский автозавод сильно выделялся из этой когорты. Потеряно много времени, поэтому решил спрямить углы и принимать решения на месте. Верю — делаю, не верю — не делаю. Не собираюсь быть вечным генеральным, — настанет время, придет толковый операционный человек и займется нормальной операционной деятельностью.
— Но хозяином вы были и остаетесь?
— Я акционер «Соллерса», а «Соллерс» на 66% владелец Ульяновского автомобильного завода. Я понимаю, как решить его проблемы, знаю, что делать: поднастроим УАЗ и точно хороший проект получится. У меня в этом полная уверенность.
ДОСЬЕ
ШВЕЦОВ Вадим Аркадьевич
Родился в 1967 году в Череповце (Вологодская область). В 1992-м окончил Московский институт стали и сплавов, в 2001-м получил степень МВА в Нортумбрийском университете (Великобритания). Трудовую деятельность начал на Череповецком металлургическом комбинате (впоследствии — компания «Северсталь»). С 1993 года — коммерческий директор ТД «Северсталь-инвест», с 2001-го — первый заместитель генерального директора ОАО «Северсталь». С 2002 года — генеральный директор ОАО «СОЛЛЕРС» (тогда «Северсталь-авто»). С октября 2012-го — генеральный директор ОАО «УАЗ». Возглавляет советы директоров Ульяновского автомобильного и Заволжского моторного заводов.
Программа обновления «Патриота» расписана на ближайшие три года. В следующем году (к 2015-му модельному) вездеход получит стабилизатор в задней подвеске, АБС «Бош» девятого поколения, новую необслуживаемую карданную передачу, предпусковой подогреватель, мосты с парой 4,625 и, главное, заметно обновленную внешность. Фейслифтинг подразумевает новую оптику, вклеенные стекла, бамперы с креплением к кузову (уйдут ужасные зазоры), иные приборы и т. д.
2016 модельный год — это 2-литровый бензиновый турбомотор (150 л.с., 300 Н•м, Евро-5), единый топливный бак, система стабилизации, климатическая установка, новые передняя панель и руль, несколько подушек.
Помимо этого в ближайшие два-три года «Патриот» должен преодолеть отставание по части опций: появятся борткомпьютер, камера заднего вида, навигация, многофункциональный руль, круиз-контроль и т. д.
«Патриот» 2014 модельного года — это полтора десятка значимых нововведений. Главное — раздаточная коробка «Даймос» с электронным управлением.
Вместе с рычагом ушел лишний источник шума в салоне; увеличение передаточного отношения до 2,56 (было 1,95) улучшило тяговые возможности. В прошлом осталось ненадежное сцепление ЗМЗ — завод вернулся к узлу LuК.
Пульт управления зеркалами и стеклоподъемниками переехал с центрального бокса на подлокотник водительской двери.
Цельная обивка крыши избавила от некрасивого шва.
Внутреннее зеркало теперь приклеивают к стеклу, оно меньше вибрирует и улучшает обзор.
Швецов привез на УАЗ нового рулевого
73online.ru стало известно, что вчера ближе к полуночи топ-менеджер ГК Sollers Вадим Швецов представил управляющему составу Ульяновского автозавода нового гендиректора. Им стал выходец из группы компаний, президент и главный исполнительный директор Ford Sollers Адиль Ширинов. По нашей информации, г-н Швецов сказал: «Я устал, я ухожу» и решил передать бразды правления ООО «УАЗ» другому менеджеру.
Официально назначение Адиля Ширинова на автозаводе вчера не подтверждали. Руководитель департамента информации УАЗа Константин Сазонов сообщил лишь, что в настоящее время генеральным директором ООО «УАЗ» является Вадим Швецов: «Приказа о новых назначениях не издавалось». Однако 73online.ru выяснил, что вчера поздно вечером г-н Швецов привез с собой из Москвы нового руководителя ульяновского предприятия. Вчера его представили «верхушке», а сегодня утром представят остальным заводчанам. Также известно, что Ширинов встанет у руля сразу нескольких автозаводов: в Ульяновске, Елабуге и Набережных Челнах.
Уроженец Баку Адиль Ширинов занимает должность президента и главного исполнительного директора Ford Sollers с июля 2017 года. В последние годы он руководил ключевыми проектами, направленными на стабилизацию бизнеса во время падения рынка. К слову, Ширинов стал первым россиянином на этом посту, сменив британца Марка Овендена, возглавлявшего компанию с июля 2015 года. Еще раньше президентом Ford Sollers был американец Тед Каннис.
При назначении Ширинова президентом Ford Sollers гендиректор и основной владелец группы компаний Вадим Швецов охарактеризовал его так:
— Ширинов как нельзя лучше подходит на роль главы компании Ford Sollers в данный момент, и я бы хотел его поздравить с этим назначением, важным не только для наших компаний, но и для индустрии в целом (цитируется по газете «Ведомости»).
— Адиля Ширинова хорошо знают и уважают в России, его опыт и уникальная экспертиза помогут Ford Sollers укрепить позиции и реализовать потенциал рынка, — комментировал в 2017 году исполнительный вице-президент и президент европейского, ближневосточного и африканского регионов Ford Motor Company Стивен Армстронг. Назначение Ширинова «подтверждает высокий уровень доверия по отношению к российской управленческой команде, а также приверженность Ford России и совместному бизнесу с Sollers», подчеркивал он.
Справка 73online.ru:
Адиль Ширинов окончил Нижегородский институт иностранных языков (1990 г.), а также получил дополнительное образование в Международном институте менеджмента, Санкт-Петербург (IMISP) MBA. Его профессиональная деятельность с 1999 года связана с автомобильной промышленностью. До прихода в ПАО «СОЛЛЕРС» он работал в ОАО «РусПромАвто» на должности заместителя генерального директора. С 1999-го по 2002 год — в компании Ford Motor Company, где он стал первым сотрудником, нанятым для работы над проектом создания промышленной площадки во Всеволожске. В Ford Адиль Ширинов сначала работал на позиции менеджера по производственным и непроизводственным закупкам, а затем — регионального директора по закупкам (Поволжье). Занимал должности заместителя генерального директора, а также коммерческого директора ПАО «СОЛЛЕРС» и руководил всеми коммерческими переговорами с партнерами. Перед этим он занимался развитием производственных подразделений в Татарстане, включая заводы в Елабуге и Набережных Челнах. Под его руководством были организованы современные производственные мощности для выпуска автомобилей иностранных брендов. Адиль Ширинов также внес вклад в развитие сотрудничества с компаниями Fiat, SsangYong и Isuzu.
Дарья Косаринова
Главное фото: «Ведомости»
В компании «Соллерс» сменился гендиректор
Основной владелец предприятия Вадим Швецов оставил эту должность и возглавил совет директоров компании
Москва. 10 июня. INTERFAX.RU — В автомобилестроительной компании ПАО «Соллерс» сменился гендиректор. Этот пост оставил основной владелец компании Вадим Швецов, который руководил предприятием с 2002 года. Его избрали председателем совета директоров предприятия, сообщила пресс-служба компании.
Гендиректором «Соллерса» стал бывший первый заместитель Швецова Николай Соболев.
Комментируя эти кадровые решения, Швецов напомнил, что группе «Соллерс» предстоит кардинальная смена бизнес-модели. Компания из автопроизводителя превратится в поставщика сервисов и новых цифровых решений в области автотранспортной мобильности.
«Это ключевая стратегическая задача, и я хотел бы целиком и полностью сосредоточится на вопросах будущего развития компании, на рассмотрении и запуске новых инициатив. Позиция председателя совета директоров как раз и подразумевает такого рода работу», — заявил он.
О возможном уходе с должности гендиректора предприятия Швецов сказал журналистам 8 июня в кулуарах ПМЭФ-2019.
В мае Швецов уступил должность гендиректора Ульяновского автомобильного завода (УАЗ, является основным активом «Соллерса») президенту и гендиректору СП Ford Sollers Адилю Ширинову.
В марте сообщалось, что СП Ford и ПАО «Соллерс» будет перезапущено с 1 июля 2019 года на базе существующего ООО «Форд Соллерс Елабуга», владеющего автомобильным заводом в ОЭЗ «Алабуга» (г. Елабуга, Татарстан), и сосредоточится на производстве и продажах легких коммерческих автомобилей Ford Transit.
Производство и импорт легковых автомобилей Ford в России будут свернуты в июне. «Производство легковых автомобилей Ford будет полностью завершено к концу июня 2019 года с последовательным закрытием двух автомобильных заводов Ford Sollers в Набережных Челнах и Всеволожске, а также завода двигателей в ОЭЗ «Алабуга» (г. Елабуга)», — говорилось в сообщении СП. «Соллерс» получит 51% в обновленном СП, 49% будет у Ford Motor Company — компании подписали протокол о намерениях «о реструктуризации совместного предприятия, деятельность которого в будущем сконцентрируется на сегменте легкого коммерческого транспорта».
